VENTAJAS COMPETITIVAS

Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo.Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio.Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en si mismos.Existen dentro de las compañías, infinitos ejemplos de ventajas competitivas que son aplicables en algunos productos o servicios, como por ejemplo tener una patente, el valor de marca, tener canales de distribución exclusivos, tener un departamento de I+D+I, tener procesos de producción de alta calidad, y así podría mencionar muchos más. Encontrar la Ventaja o ventajas Competitivas, es una tarea que la misma empresa tiene que ir "descubriendo", ya que la existencia de mercados hoy día tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace que las empresas deban trabajar cada día en la creación de esas ventajas competitivas, en mantenerlas, en explotarlas, y en ir buscando con más énfasis esas características que nos hacen diferentes del resto de la competencia, y sobretodo, en luchar por que esas características sean percibidas y valoradas por nuestro mercado actual y potencial, manteniéndolas el mayor tiempo posible en las mentes de los clientes o consumidores.

Michael Porter

CORE COMPETENCE

El Core Competence es una habilidad esencial de la empresa, donde podemos encontrar que:
Es una actividad, o la integracion de un conjunto de actividades que le permite el ingreso a diferentes mercados.

• 1º. Dominio de un preceso de produccion.


• 2º. Buena integracion con mis clientes.


• 3º. Formato unico de canales de distribucion.

Esta habilidad es apreciada y requerida por los consumidores, y estan dispuestos a pagar mas por ella. Es una hablidad dificil de imitar por los competidores.

• 1º. Involucra Know How.


• 2º. Experiencia o dominio de la habilidad a tarves del tiempo.


• 3º. Inversion realizada en investigacion.

Por que pensar en un CORE COMPETENCE en lugar de centrarme en el PRODUCTO

Es un cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de pensar en una suma de productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de hablidades clave y la sinergia resultante.

Que pasa si no identifico ningun CORE COMPETENCE

Hay que volver a la etapa de definiciones. Los riesgos son muchos cuando no puede identificarce a si misma en funcion de un Core Competence.
Si mi empresa no tiene nada que me genere una posiciòn unica en el mercado, mi situacion es debil y facilmente atacable.

Seleccion del CORE BUSINESS

Esto es una dificil decision. Si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en terminos de vision y trabajar en la contruccion de habilidades unicas a mediano plazo. Debo analizar el futuro del mercado, la posicion de los competidores y hacia donde estan tendiendo las necesidades de los clientes.

CORE COMPETENCE VS. VENTAJAS COMPETITIVAS, son conceptos iguales?

No, una Ventaja competitiva puede o no ser un Core Competence.

• Bajos precios, planta utilizada en su capacidad optima, varias bocas de atencion al cliente.


• Personal especialmente entrenado en mi producto, participo en el desarrollo, realizo una capacitacion intesiva que me avenjata al resto.

TURISMO, REDES Y DESARROLLO

EL CALAFATE, UN TERRITORIO DE INNOVACION





La localidad de El Calafate, ubicada en el extremo suroeste de la provincia de Santa Cruz, presenta en los últimos años un crecimiento destacado en su actividad principal: el turismo. Dicho desarrollo, si bien fue continuo durante varios años, a partir de la instalación del nuevo aeropuerto inaugurado el 17 de noviembre del 2000, tuvo un “boom” en cuanto a contingentes turísticos así como en la cantidad de habitantes estables. Dicho crecimiento, poco planificado y mal acompañado por políticas de crecimiento (inadecuadas o escasas), generaron que El Calafate se convierta en una estructura endeble.
En Argentina en general, y en la Patagonia en particular, en los últimos años se ha comenzado a valorar al turismo como un generador de valor agregado al recurso natural preexistente, que permitiría, en algunos casos, reconvertir productivamente regiones y/o localidades. Se le otorga así a la actividad turística un papel fundamental como generadora de desarrollo económico, frente a la escasa diversidad de la base económica (de Santa Cruz en este caso). Sin embargo, los mismos actores que fomentan la actividad turística encuentran obstáculos a este proceso, por lo que la capacidad de la localidad y su zona de influencia para generar condiciones favorables a un proceso de desarrollo local sostenido y sustentable está en un continuo interrogante. Se hace necesario constituir una estructura social, donde la interacción entre los agentes fomenten un desarrollo propicio para el intercambio de ideas, es decir generar el conocimiento necesario para llevar a cabo una conducta económica en el que el factor innovación se transforme en un factor clave para poder competir con otros espacios a partir del desarrollo de ventajas competitivas y/o comparativas de los factores endogenos como el capital humano, infraestructura, servicios especializados, etc.
Un concepto clave para lograr dicha transformación es el de redes, ya que el mismo permite explicar las dinámicas de los sistemas productivos locales. El concepto de redes se refiere tanto a las redes internas de las firmas, como aquellas que se establecen entre las firmas, el territorio y la población local.
Una hipótesis que se puede plantear teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente es que la existencia de una red, tanto informática como de infraestructura, que vincule a los agentes que intervienen en el negocio del turismo, sean estos bancos, agencias, comercios, hoteles, restaurantes, etc., podría ser alentadora de procesos de desarrollo local, como así también fomentadora de una planificación racional, en donde el rol de la localización sea (o funcione) como una estrategia de maximización de beneficios.
Esto permitiría la interacción entre los distintos agentes y generar a través de una especialización de cada individuo (en un conjunto específico de actividades), un proceso de integración productiva y una mejor capacidad para el desarrollo de sus ventajas competitivas. Es decir entender a la innovación como una instancia superadora de obstáculos.
Concebir el término desarrollo local o endógeno impone la necesidad de tomar o de dar nuevamente un papel clave al territorio, esto a su vez implica tomar en cuenta innumerables factores, es decir revalorar recursos locales como económicos, sociales, culturales y políticos. Esto sin dejar de lado la constitución de un gran tejido social donde la participación y la integración de estos con agentes participantes de la actividad turística conformen una verdadera red productiva de cooperación.
Considerando al turismo como un generador de valor agregado al recurso natural, cuya existencia se basa en la posibilidad de que cierto número de individuos obtengan un excedente económico y en que lo deseen gastar a éste en actividades recreativas y/o de ocio, se puede decir que dicha actividad conlleva a efectos multiplicadores de mayor amplitud, por lo cual debe considerárselo un importante movilizador socioeconómico.
Dentro de éste marco adquieren una destacada importancia las ventajas competitivas propias del espacio por la magnitud de sus atractivos naturales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los recursos naturales no son sino el soporte sobre el que se desenvuelven dichas actividades, donde el turismo transforma un recurso natural en un bien económico y ello solo no basta para sustentar un proceso de desarrollo, sino que deberían vincularse a otras características que hagan competitivo al territorio.
La existencia de redes se torna fundamental para potenciar el carácter endógeno del desarrollo turístico, en donde el espacio físico funciona como un medio activo en el que se originen innovaciones. Una de las cualidades de este medio debe ser una mayor flexibilidad que permita la organización y coordinación de las empresas innovadoras. En ese nuevo escenario las ciudades y regiones deben encontrar un papel y en ello juegan un rol fundamental los gobiernos locales, organizando el control social de los lugares y a su vez el desarrollo de mecanismos de regulación.
Las redes propuestas, pueden ser tanto reales como virtuales. Éstas deben fundamentarse en la fluidez y en una cierta condición de homogenización de los flujos y códigos, dentro de una iniciativa conjunta por parte del Estado como así también de las empresas privadas. Cabe destacar que para un óptimo desarrollo de estos sistemas integrados, se deben tener en cuenta las posibilidades de uso por parte de todos (o de la mayoría) lo actores sociales involucrados, ya sea esta una posibilidad en materia técnica o física.
Por otra parte, los intercambios de servicios y de información, en un espacio delimitado propician la reducción de costos de transacción entre empresas y favorecen la difusión de conocimiento, lo que genera una externalidad positiva tanto económica como social a toda la localidad y a la región. Paralelo a esto, dentro de las mismas firmas se agiliza la vinculación con sedes en otros países, se potencia la difusión del conocimiento y se da lugar a cambios positivos en la producción.
Para estudiar el entramado del sistema turístico y sus condiciones para generar un proceso de desarrollo, es necesario medir el grado de interconexión existente en el sistema y de éste con el entorno tal que permita identificar condiciones positivas para la ocurrencia de efectos potenciales de desarrollo en la red.
En este contexto, las variables que determinan la capacidad de desarrollo regional son la tasa de innovación regional, la capacidad para incorporar y adaptar nuevas tecnologías, la cualificación del factor trabajo, la capacidad de las empresas como emprendedoras, su flexibilidad como organizaciones y su integración en redes, así como la integración en redes competitivas de ciudades o regiones. Dentro de este proceso, la fluidez con que circula la información, los productos, los servicios y las personas es uno de los fundamentos de la competitividad. Esto conduce a analizar la existencia de la fluidez en la red y a la vez la posibilidad de uso por parte de los agentes, así como su efectividad y la capacidad del conjunto de los agentes para apropiarse de sus economías externas. Pero en el sistema turístico las redes técnicas y la tecnología y los recursos humanos que las acompañan no son el único soporte. La infraestructura física también actúa como soporte de la actividad, en particular la vinculada a la accesibilidad.
La madurez del proceso se irá alcanzando en la medida en que coincidan espacio económico y espacio territorial, esto es capacidad de acumulación y capacidad de apropiación. Para que esto sea posible es necesario introducir mejoras en los factores tanto inmateriales como materiales del desarrollo que permitirían fortalecer la confianza, al mismo tiempo que permiten una mayor calidad en el funcionamiento de la red.
En el desarrollo de la actividad en El Calafate, es crucial la participación del gobierno debido a los altos requerimientos de infraestructura de la actividad, los actores privados tienen una intervención determinante en la puesta en valor de sitios de interés, por lo que se hace necesaria una participación conjunta de ambos sectores tanto en la incorporación de temas a la agenda como en la formulación de las políticas. Las acciones deben conducir a apropiarse el máximo provecho de la situación de ventaja comparativa generada por la existencia de un atractivo natural único.
A su vez se hace necesaria la creación de procesos de valorización social, donde los elementos de soporte paisajísticos se transformen en atractivos turísticos. Para ello es necesaria la presencia de una comunidad local que posea un sistema de valores y de pensamientos que vinculen a estos con su medio. También se torna necesario que el grupo de agentes que intervienen en la actividad estén arraigados a estos valores y al medio. Es decir, que la noción de sentido de pertenencia es también una condición necesaria, no solo para constituir un sistema de redes, esto es la actividades de cooperación entre los actores y que permite ampliar la escala de producción y disminuir los riesgos del negocios sino también para generar la transformación de un aspecto del paisaje en un bien económico.

Publicado por Leandro Landucci/ Fuente: V Jornadas Patagonicas de Geografia.

DILEMAS PROFESIONALES

Médicos, abogados, maestros, contadores, ingenieros.... En su vinculo con la gente, los profesionales suelen enfrentarse a situaciones en las que deben dirimir cuestiones morales surgidas a partir de que un deber entra en conflicto con otro.

Esta clase de problemas recibe el nombre de Dilemas, que surgen cuando dos deberes entran en conflicto. La única forma de cumplir con un deber es no cumpliendo con el otro. Según las circunstancias, un deber desplazara a otro, pese a que el desplazado habría sido cumplido si no hubiera existido conflicto alguno con el que finalmente prevaleció.


Juego de Valores

La diferencia entre un dilema moral y otra clase de problemas es que en el dilema se ponen en juego ciertos valores, mientras que los problemas corrientes tratan sobre hechos. Aunque los hechos son muy importantes en el momento de tomar decisiones morales, estas involucran juicios que no están presentes en los hechos.


Condenados a Decidir

Es claro que las cuestiones morales involucran cuestiones de valor. Los profesionales no pueden escapar de tomar decisiones morales y por ende, no tomar decisiones es una forma de decidir. Los genuinos dilemas morales implican siempre un conflicto entre valores que queremos preservar o que, por lo menos, creemos que merecen un mínimo de respeto –valores como la lealtad a un colega, sacrificar algún valor moral, el derecho de su cliente a la privacidad y a la confidencialidad, el bienestar del cliente, el bien publico, la veracidad, la integridad personal, entre otros.

Entonces, ¿cómo decidir?. A grandes rasgos, podemos decir que hay dos modos básicos de tomar una decisión: o decidimos un curso de acción guiándonos por principios o decidimos que hacer atendiendo a las consecuencias.

Un filosofo muy importante del siglo XX, llamado Jhon Rawals, propuso justificar nuestras decisiones por medio de lo que llamo el “Equilibrio reflexivo”. Este dice que en la ética existen, por un lado, los principios generales (no se debe mentir, el profesional debe guardar confidencialidad hacia su cliente) y, por otro, los juicios particulares que intuimos visceralmente de situaciones particulares. Rawls propone comparar entre si los principios generales con los juicios particulares, de modo que en caso de que sean incompatibles puedan ser paulatinamente hasta que el nivel general de los principios se encuentre en equilibrio con el nivel particular de los juicios.

Alcanzar esa coherencia en nuestra vida moral no es fácil. Tal ves se trate de incorporar esta practica reflexiva no solo de calidad de médicos, abogados, contadores, maestros o ingenieros, sino simplemente como personas. De hacer de la reflexión ética, en suma, nuestra practica cotidiana.

LA ETICA Y EL TRABAJO PROFESIONAL

Cada persona es protagonista de su propia vida y, por lo tanto, de su existencia moral. Teniendo en cuenta un conjunto de ideas, valores y criterios, toma determinadas decisiones y enjuicia el comportamiento de los demás. La Ética pretende esclarecer filosóficamente la esencia de la vida moral, con el propósito de formular normas y criterios de juicio que puedan constituir una valida orientación en el ejercicio responsable de la libertad personal.
La Ética es la parte de la filosofía que estudia la vida moral del hombre. Se centra en una dimensión particular dentro de la realidad humana: el comportamiento libre de la persona y, por ende, su conducta responsable.

Para comprender el trasfondo Ético fúndante en todo que hacer profesional, primero conviene analizar que se entiende por profesión.
Profesión es toda actividad personal, estable y honrada puesta al servicio de los demás y en beneficio de uno mismo, a impulsos de la propia vocación y con la dignidad que corresponde a la persona humana, con el fin de contribuir al bien común. La profesión hunde su raíces en lo mas profundo del hombre: tiene una dimensión vocacional ya que “se nació” para desempeñar esa determinada ocupación.
La profesión tiene una marcada vocación de servicio, es el aporte personal mas decisivo a la vida social. Si no se tiene como fin contribuir al bien común, fácilmente se vera en esa tarea un medio de autoafirmación personal, desvinculado de las necesidades de los demás corriendo el riesgo de acabar colocando el trabajo al servicio del propio egoísmo.
El trabajo y la profesión son acciones humanas, y por lo tanto, tienen una dimensión subjetiva que consiste en el dominio del hombre sobre si mismo, es decir, la perfección que èl adquiere en el propio acto de trabajar. Las dos dimensiones de trabajo son la Técnica y la Ética, mediante la primera el hombre domina la naturaleza y con la segunda, alcanza el señorío sobre si mismo. Estas dos realidades son aspectos de una misma acción humana.

Un profesional ha de poseer calidad técnica y calidad humana: no hay verdadera excelencia profesional en alguien carente de virtudes morales. Una persona corrompida puede ser “experta” en ciertos temas, habilidosa en una técnica u oportunista a la hora de descubrir ocasiones de negocios, pero puede no ser un autentico profesional. De el de espera no solo competencia técnica, sino también que sea confiable y responsable, que tenga espíritu de servicios y calidad humana. En definitiva, se le reclaman valores Éticos.
La moralidad tiene un carácter integrador, requiere efectivamente la competencia profesional, pero supone, además, que sea bueno éticamente –como persona- en distintos aspectos de su vida.

En definitiva, se requieren profesionales que sepan poner todos sus conocimientos científicos al servicio de la persona y del bien común de la sociedad.

Principios y Fundamentos de la Etica

UNA CONEXION EXITOSA ENTRE GOLF Y EL MANAGEMENT

Pensar en términos de sistemas aporta una valiosa conexión entre Golf y el Management. Un excelente “Swing” exige una concienzuda preparación, adaptación al “Feedback” y fluidez de movimientos. ¿Acaso no se parece mucho a conducir una compleja organización de negocios?


Existe una conexión directa y profunda entre el golf y el management. Que se advierte de inmediato si se aplica, a ambos, el pensamiento sistémico. Porque el golf, como juego, nos desafía continuamente a mejorar el rendimiento de un sistema complejo (el cuerpo humano), mediante la concertación y la practica de rutinas estrictas.
Una ves, un Golfista profesional muy famoso, dijo “a mi juicio, una gran jugador se detecta por dos imágenes precisas: técnica apropiada y fluidez en los movimientos. Sin la primera, la segunda es imposible de lograr”. Este es el motivo por el cual el proceso que lleva a cabo un golfista, al jugar a tratar de mejorar la performance de una organización. Ambos enfrentan el desafió de perfeccionar el rendimiento de sistemas que, por su complejidad, resultan difíciles de entender en detalle y cuyas peculiaridades son, en todo caso, inaccesibles en tiempo real.
El golf constituye una experiencia de primera mano para las dificultades que implica el cambio organizacional, y demuestra la enorme brecha entre las buenas ideas y la acción eficaz. Muestra que una técnica sólida, convertida en habito, puede facilitar la fluidez característica del desempeño experto en toda clase de ambientes complejos: desde el cuerpo humano hasta los equipos, las comunidades y las corporaciones. El golf también explica un dilema básico de management: la inutilidad de la practica sin un “Feedback” (retroalimentación) oportuno y especifico.

Publicado por David K. Hurst./Gestion/Strategy+Business

¿POR QUE QUERRIAN SEGUIRLO?

Todos sabemos que un líder debe tener visión y energía. Pero también debe tener otras cualidades, no tan obvias, que resultan indispensables para despertar la confianza, el compromiso y la lealtad de quienes lo acompañan en su labor.

Los ejecutivos tienen buenas razones para estar preocupados. En el mundo de los negocios nada puede hacerse sin seguidores, y en estos tiempos en que se privilegia la “Autonomía”, son difíciles de encontrar. Por lo tanto, es indispensable saber que cualidades hacen falta para liderar eficazmente, es decir, lo que se requiere para despertar el interés de la gente y acrecentar su compromiso con los objetivos de la companía.

Los lideres deben tener Visión, Energía, Autoridad y Rumbo Estratégico, pero además, los lideres inspiradores comparten cuatro cualidades menos obvias:

Muestran sus debilidades, pero de manera selectiva.

Al exponer cierto grado de vulnerabilidad, revelan que tienen defectos, como todo el mundo, y eso los vuelve mas accesibles.
Cuando los lideres revelan sus debilidades, ponen de manifiesto quienes son, imperfecciones incluidas. Las “Confecciones” de este tipo resultan efectivas porque, antes de participar voluntariamente en algún emprendimiento, la gente necesita ver lideres que reconocen algunos de sus defectos.
Si los ejecutivos se empeñaran en trasmitir la idea de que son perfectos, nadie querrá prestarles ayuda. Además de crear confianza y una atmósfera de colaboración, poner en evidencia cierta debilidad favorece la solidaridad entre seguidores y lideres.
Otra ventaja de exponer una debilidad reside en que le aporta al líder una protección valiosa. Todos tenemos defectos y, si no mostramos alguno, es probable que otros los inventen. Los lideres mas eficaces son conscientes de que las debilidades deben exponerse con mucho cuidado y de modo selectivo, jamás un líder debe manifestar una debilidad que pueda ser vista como un defecto fatal.
Una estrategia conocida consiste en elegir una debilidad que, en algún sentido pueda considerarse una fortaleza como por ejemplo: ser un adicto al trabajo.

Confiar en su intuición para calibrar la oportunidad y el curso de sus acciones.

Una gran habilidad para reunir e interpretar información tacita, pero crucial para la compania, les permite saber cuando y como actuar.
Los lideres inspiradores confían ciegamente en su instinto para saber cuando revelar una debilidad o una cualidad que los diferencia. Lo llamaremos “Sensores” de situaciones apropiadas. Tienen la capacidad de “olfatear” señales en el ambiente y percibir lo que esta ocurriendo sin que nadie les diga una palabra.
Si bien los lideres deben ser muy perceptivos, esa sensibilidad puede causarles problemas. Porque al formarse una magnifica opinión de cuan lejos pueden llegar, corren el riesgo de perder seguidores.
Otro peligro asociado con las habilidades perceptivas, (percibir una situación implica hacer una proyección), es decir atribuir las propias ideas a otras personas y cosas. Cuando una persona “proyecta” sus pensamientos pueden obstaculizar la verdad. En un líder, la hipersensibilidad puede ser la mejor receta para el desastre. Debido a ello, la capacidad perceptiva siempre debe confrontarse con la realidad.

Conducen a sus empleados con una cualidad que hemos denominado “identificación sin concesiones”

Los lideres inspiradores manifiestan de un modo apasionado, pero realista, su identificación con la gente, y se interesan verdaderamente por el trabajo que hacen sus subordinados.
Los verdaderos lideres no necesitan entrenamiento para convencer a sus empleados de que se preocupan por ellos. Se identifican profundamente con las personas que lideran, y con la misma intensidad se interesan por el trabajo que hacen.
La identificación que practican los lideres inspiradores poco tiene que ver con la que suelen describir los libros de Management. Los auténticos lideres se manejan con un enfoque singular, al que se denomina “Identificación sin Concesiones”. Esta identificación consiste en darle a la gente lo que necesita, y no lo que desea. Este tipo de identificación equilibra el respeto al individuo con el respeto de la tarea a realizar.
La identificación sin concesiones tiene, además, la ventaja de impulsar a los lideres a asumir riesgos.
Los empleados no se comprometen con ejecutivos que se limitan a cumplir con sus obligaciones. Quieren mas. Quieren a alguien que se interese apasionadamente por el trabajo y por la gente.

Revelan las cualidades que los diferencian.

Saben capitalizar todo aquello que los hace únicos y excepcionales.
Otra cualidad de los lideres inspiradores es capitalizar todo aquello que los hace únicos. De hecho, esta es la mas importante de las cuatro cualidades mencionadas.
Los lideres mas eficaces apelan deliberadamente a sus atributos distintivos para establecer cierta distancia. Lo habitual es que trate de distinguirse mediante cualidades como la imaginación, la lealtad o el conocimiento técnico.
Otras personas no son concientes de sus diferencias, pero aun así hacen uso de ellas con magníficos efectos.
Al principio de sus carreras, la mayoría de los lideres ignora cuales son sus características distintivas, con el tiempo, sin embargo, las descubren y las usan con mayor eficacia. Casi todos los atributos diferenciadores que hemos descripto son relativamente evidentes, tanto para el líder mismo como para quienes lo rodean. Pero hay otros, mas sutiles, cuyos efectos son increíblemente poderosos.
Los lideres inspiradores apelan a la distancia para motivar a los otros a desempeñarse mejor. Saben, instintivamente, que la gente se esforzara mas si ellos se muestran algo reservados. Después de todo, el liderazgo no es un concurso de popularidad.

Liderazgo en Acción

Las cuatro cualidades descriptas son necesarias para un liderazgo inspirador, pero no pueden utilizarse mecánicamente. Deben ser parte, o llegar a ser parte, de la personalidad del líder. Nadie puede limitarse a imitar a otro líder. El desafió que enfrentan los potenciales lideres es de ser ellos mismos, pero con mas habilidad. Algo que puede lograrse tomando conciencia de las cuatro cualidades requeridas para el liderazgo, y mezclándolas para darle forma a un estilo personal.

Sea Usted Mismo

No importa lo que pase en el mundo en el negocios, siempre trataremos de detectar cuales son los elementos fundamentales del autentico liderazgo.
Las cuatro cualidades descritas son el primer paso. En conjunto, aluden a la necesidad de que los ejecutivos sean auténticos. Por eso, el habitual consejo es el siguiente “Sean ustedes mismos, pero con habilidad”, y no hay consejo mas difícil de seguir.